O comércio e o setor produtivo de Feira de Santana avançam pelo segundo semestre de 2026 enfrentando um cenário econômico desafiador. Reconhecida como um dos maiores polos econômicos e de serviços do interior da Bahia, a Princesinha do Sertão sente de forma direta as mudanças no comportamento de consumo e as oscilações do mercado local.
Com a proximidade do encerramento do ano, lideranças e gestores buscam reestruturar planejamentos para assegurar um caixa saudável, rever margens de lucro e ajustar metas. À frente dessa leitura sobre a saúde financeira das organizações, a atual Diretora de quatro empresas e Contadora Estratégica Anna Clara destaca que os aprendizados acumulados no atendimento diário às empresas revelam a necessidade de um acompanhamento próximo diante do cenário instável do mercado.
“Atuar como Contadora Estratégica e Diretora de um escritório de contabilidade é, para mim, um dos maiores patrimônios que posso deixar para os meus clientes. Há mais de 10 anos lido diretamente com negócios. Nesse período, ouvi desafios diários, acompanhei empresas em diferentes momentos e percebi de perto a vulnerabilidade de muitos empresários diante de uma realidade burocrática. Muitas vezes, eles só descobrem a dimensão de determinadas obrigações quando enfrentam uma malha fiscal, uma autuação ou multas que poderiam ter sido evitadas. Ao mesmo tempo, vi esses mesmos empresários precisarem continuar tomando decisões e fazendo seus negócios evoluírem diante de mudanças que fogem completamente do seu controle: reforma tributária, oscilação do dólar, aumento da matéria-prima, mudanças na legislação e outras variáveis que impactam diretamente uma empresa”, explica.
Fotos: Arquivo Pessoal
De acordo com a especialista, foi essa imersão na prática da gestão que transformou sua visão profissional e a fez compreender o verdadeiro papel da contabilidade no direcionamento das decisões dos empresários. “Eu não me tornei uma contadora estratégica porque o imposto precisava ser enviado todos os meses. Tornei-me estratégica quando entendi que o cliente poderia enxergar no contador alguém capaz de ajudá-lo a direcionar o próprio negócio. Hoje, acredito que esse é um dos grandes desafios de quem empreende: não basta trabalhar muito, vender e fazer a empresa crescer. É preciso ter informação para tomar decisões, antecipar riscos e estar cercado de profissionais que consigam olhar para o negócio antes que o problema aconteça. Para mim, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação quando passa a participar das decisões que constroem o futuro de uma empresa”, destaca.
O segundo semestre de 2026, no entanto, tem exigido postura mais cautelosa por parte do empresariado feirense, impactando a retenção de investimentos até que o fluxo financeiro apresente maior previsibilidade. Segundo a especialista, identificar a força do varejo e dos serviços na cidade exige um entendimento da gestão em três pilares: operacional, tático e estratégico. O uso preciso de dados e a revisão criteriosa de pontos como o estoque parado e o planejamento tributário tornam-se ferramentas fundamentais nessa reta final.
“O ano de 2026 tem sido um dos mais complexos para o comércio local. Percebemos empresários mais cautelosos, segurando recursos e postergando novos investimentos até terem mais segurança de que o fluxo econômico voltou a correr com maior previsibilidade. E quando falamos de Feira de Santana, isso ganha ainda mais relevância. Somos uma cidade que pulsa varejo, comércio e prestação de serviços. Pela sua posição estratégica e pela força empreendedora que carrega, Feira tem o negócio em sua essência. Por isso, qualquer mudança no comportamento de consumo é rapidamente sentida pelas empresas locais”, comenta.
Fotos: Arquivo Pessoal
Segundo a especialista, encarar esses três pilares exige ir além do faturamento e olhar atentamente para a eficiência das equipes, o cumprimento de prazos e, principalmente, para os dados reais que sustentam a operação e o fluxo de caixa.
“O empresário sempre vai precisar de uma coisa: dados. E é justamente aí que muitas empresas ainda pecam. Confiam no quanto faturam, mas não conhecem o verdadeiro custo da operação. Olham para uma empresa cheia, vendendo e movimentando dinheiro, mas não necessariamente sabem quanto dessa movimentação realmente se transforma em resultado. O estoque é um exemplo clássico. Muitas empresas compram constantemente e enxergam um estoque elevado como patrimônio, quando parte daquele recurso pode estar simplesmente imobilizada. Estoque parado é dinheiro parado — e dinheiro parado compromete o fluxo de caixa e a capacidade de crescimento. Minha indicação para essa reta final é fazer uma leitura completa dos dados da empresa, sentar com as lideranças, avaliar os projetos que deram certo e aqueles que não funcionaram, entender o que precisa ser corrigido e definir com clareza onde a empresa quer chegar. Também é o momento de revisar a estrutura tributária: entender se o enquadramento da empresa continua sendo o mais adequado, se existem benefícios fiscais aplicáveis à operação e quais oportunidades podem torná-la mais competitiva”, elucida.
Faltando poucos meses para a transição de ano, o foco das empresas volta-se para a reorganização das metas que ainda não foram atingidas. Para além do aumento do faturamento bruto, a eficiência na gestão, o controle de gargalos operacionais e o envolvimento direto das equipes surgem como premissas para reestruturar os resultados e construir uma transição sustentável para 2027.
Fotos: Arquivo Pessoal
“Eu costumo dizer que um ano novo, por si só, não muda o destino de uma empresa. O que muda a realidade de um negócio é o movimento dos seus gestores: a preocupação com as entregas, a responsabilidade pelo desenvolvimento dos talentos, a capacidade de rever decisões e, principalmente, a disposição para mudar aquilo que já não gera resultado. Meta é algo que todo negócio constrói para gerar resultado. Mas chega um momento em que a pergunta precisa deixar de ser apenas ‘quanto queremos faturar?’ e passar a ser: ‘qual resultado a nossa empresa realmente deseja gerar?’ Porque aumentar faturamento, isoladamente, não significa melhorar o negócio”, complementa.
Segundo a especialista, é comum ver negócios triplicarem o faturamento sem converter esse crescimento em resultado financeiro real para os sócios devido a falhas na precificação, custos descontrolados e falta de olhar externo sobre a operação.
“Muitas vezes, o empresário está tão envolvido em ‘apagar os incêndios’ da própria operação que perde a possibilidade de enxergar o negócio de fora. É justamente nesse momento que profissionais como um contador estratégico, um consultor empresarial ou financeiro podem mostrar aquilo que, de dentro da operação, já ficou difícil perceber. Então, eu começaria por três movimentos. 1. O primeiro é conseguir enxergar a empresa sem estar dentro dela, buscando uma análise profissional e imparcial do negócio. 2. O segundo é mapear as inconsistências e compreender por que as metas de 2026 não foram alcançadas. Não adianta simplesmente criar uma nova meta para janeiro sem entender o que impediu a anterior de acontecer. 3. E o terceiro é envolver as pessoas. Sentar com a equipe, apresentar os resultados, assumir o que precisa ser corrigido e construir um novo modelo de gestão. Porque 2027 não pode começar apenas com novas metas em uma planilha. Precisa começar com um modelo de gestão que tenha meta, monitoramento, cultura, liderança, desenvolvimento de pessoas, políticas de reconhecimento e responsabilidade pelos resultados. No final, virar o calendário é automático. Transformar uma empresa é uma decisão de gestão”, conclui.
Foto de capa: Arquivo Pessoal
Por Cristiano Sales,
jornalista e escritor.
